ФОТО: www.bnr.bg
Пропозиції Українського інституту майбутнього щодо Стратегії інноваційного розвитку
Передусім варто наголосити, що Український інститут майбутнього вітає ініціативу Уряду і МОН з розробки Стратегії інноваційного розвитку України. Цей крок є своєчасним і вкрай необхідним. Разом з тим маємо зазначити, що запропонований для громадського обговорення проект Стратегії, на жаль, не відповідає рівню викликів, що постали перед українською економікою і суспільством та не відповідають рівню очікувань зацікавлених сторін. Більш того – навряд чи може вважатися стратегією з огляду на те, що у документі відсутнє формулювання бачення (візії) – якою є українська економіка за 5 – 7 – 10 років у разі успішного впровадження стратегії.
Це – важлива складова стратегічних документів, оскільки є історією про майбутнє, що створює відповідний горизонт очікувань для теперішніх учасників процесу. Іншою істотною складовою документів рівня стратегії є опис стратегічних альтернатив. На жаль, він повністю відсутній у винесеному на обговорення проекті. Отже можна зробити висновок, що йдеться радше про концепцію, ніж про стратегію.
Іншими вразливими аспектами документу є такі:
- Мета і цілі сформульовані розпливчато і не відповідають критеріям SMART (конкретність, вимірюваність, досяжність, актуальність, обмеженість в часі). В українських реаліях мета має бути достатньо амбітною і переконливою для усіх зацікавлених сторін.
- Відсутні індикатори, за якими можна відстежувати прогрес у досягненні цілей та і КРІ для конкретних завдань
- Підхід до досягнення цілей. Запропонований у документі «функціональний підхід спрямований на подолання проблем, які гальмують інноваційний розвиток будь-якої сфери економіки» є програшним. По суті пропонується тактика уникнення з мінімізацією можливих втрат, замість стратегії досягнення з максимізацію можливішого виграшу. Подібний підхід небезпечний тим, що він утримує від сміливих нестандартних кроків і прирікає на вторинні рішення, позбавлені конкурентної переваги на внутрішньому і глобальному ринках.
- Визначення проблем. Не враховано, зокрема, такі проблеми:
- Між представниками технологічних комерційних компаній та державними службовцями панують недовіра і взаємний скепсис, що переходить в цинізм.
- Бізнес в Україні постійно відчуває загрозу, що утримує його від гри «в довгу», отже – зменшує мотивацію щодо капіталовкладення у технічне переоснащення і нові розробки.
- Між ключовими учасниками екосистеми інновацій: закладами освіти, науковими центрами і бізнесом розірвано або не встановлено ділові зв’язки, що є основою для успішного трансферу технологій, більше того – існують суттєві законодавчі обмеження щодо встановлення таких зв’язків.
Спираючись на аналіз ситуації, Український інститут майбутнього пропонує:
- Відправити на доопрацювання проект винесеної на обговорення Стратегії.
- Перенести процес доопрацювання документу зі стін МОН на майданчик незалежного аналітичного центру.
- Розробити бачення (візію) інноваційного розвитку України.
- Конкретизувати мету і цілі документу. Зокрема пропонуємо таке формулювання: «До 2030 року Україна має стати провідним центром розробок і досліджень Європи і Близького Сходу із найкращим сервісом прототипування, пілотуванння та тестування інновацій».
Одним з пріоритетних завдань є формування ядра життєздатної екосистеми інновацій, в якій заклади освіти (у першу чергу – університети), наукові центри, технологічні компанії поєднані ланцюжками генерування доданої вартості (supply value chain).
Центральні органи влади виконують функцію арбітра та забезпечують сприятливий клімат, зокрема залучаючи потужні венчурні фонди.
Для забезпечення життєздатності інноваційної екосистеми державі потрібно зробити наступні кроки:
У сфері освіти і науки:
- Змінити організаційно-правову форму закладів вищої освіти (ЗВО) та наукових установ (НУ) з бюджетних установ на неприбутковіприбуткові суб’єкти господарювання та запровадити в них корпоративне управління.
- Ухвалити та імплементувати концепцію розвитку вищої освіти як складової екосистеми інновацій
- Модернізувати національну дослідницьку інфраструктуру.
- Залучити бізнес у процес діалогу для розробки і впровадження Стратегії інноваційного розвитку. Показником має бути а) обізнаність переважної більшості великих технологічних компаній, бізнес-асоціацій та бізнес-спільнот, що об’єднують інноваторів та участь ключових представників, які є лідерами думок для згаданого сектору.
- Запровадити дієвий механізм державно-приватного партнерства в освіті, науці та інноваціях не в частині використання державного та комунального майна, а у частині розробок ЗВО та НУ з метою комерціалізації. Це має закласти передумови для створення спільних підприємств, стартапів тощо.
- Запровадити програму розвитку шкільного підприємництва у рамках ухваленої концепції НУШ.
- Створити законодавчу і нормативно-правову базу, що спрощує та полегшує оформлення прав власності на розробку для науковців.
- Реалізувати низку освітньо-тренінгових проектів, спрямованих на розвиток підприємницьких і комунікативних навичок серед науковців.
- Переглянути критерії ефективності діяльності ЗВО та НУ, зокрема одним з критеріїв має стати кількість створених ними стартапів та комерціалізованих інновацій. Позитивна динаміка за відповідними показниками має бути підкріплена додатковим стимулюванням інституцій.
- Створити окремий фонд фінансування інновацій на початковій стадії з прозорими умовами, конкурсним відбором та публічним контролем
У сфері регуляторної політики, спрямованої на створення сприятливого бізнес-клімату:
Переглянути фіскальну політику у напрямку створення максимально сприятливих умов для підприємств, які беруть участь у комерціалізації інноваційних розробок.
- Запровадити право податкових канікул зі звільнення від сплати ПДВ та ПДФО до моменту перших продажів продукту на відкритому ринку або перепродажу розробки іншій компанії.
Підставами для визнання компанії такою, що бере участь у комерціалізації розробок є:
- Придбання раніше створеними комерційними структурами прав на користування правами інтелектуальної власності, що належать резидентами України (при цьому варто встановити поріг мінімально допустимої суми угоди);
- Заснування нової спін-оф компанії ЗВО, НУ, або закладом професійно-технічної освіти, в якій вони залишаються мажоритарними акціонерами.
- При цьому згадані компанії мають бути зобов’язані включати авторів розробок до Ради директорів або числа акціонерів компанії.
- Надати право іншим підприємствам та суб’єктам господарювання, частину прибутку, що підлягає оподаткуванню безпосередньо спрямовувати на власне технічне переоснащення, що передбачає закупівлю і встановлення наукоємного обладнання, проведення досліджень із залученням науковців, закупівлю програмного забезпечення, необхідного для розробок. Це означає, що відповідний відсоток зараховується як сплачений податок з прибутку. При цьому встановлюються граничні обсяги зменшення відрахувань до бюджету у розмірі 7 – 10 % від суми, що підлягає оподаткуванню.
У підсумку це дасть можливість підготувати винаходи до комерціалізації без податкового навантаження на новостворені розробки, створить додаткову мотивацію співробітникам-винахідникам для розробки і впровадження інновацій, зменшить відтік наукових кадрів.
У сфері конкурентоздатності, торгової та експортної політики
- Створити проектний офіс (робоча назва Дизайн-центр інновацій) з міждисциплінарною командою, яка має включати фахівців з макроекономіки, маркетингу, брендінгу, дизайну (зокрема – UI/UX, графічного продуктового, тощо), урбаністів, програмістів, фахівців з відстеження трендів і футурологів, .
Завданнями згаданої структури є:
- моніторинг ринку і вивчення потреб і попиту різних цільових груп та потенціалу розробників;
- представлення результатів дослідження у зручні для сприйняття візуальній формі (зокрема такими інструментів можуть бути інтерактивні мапи, візуальні моделі і прототипи інноваційних рішень і продуктів, тощо);
- розробка і комунікація шаблонів бізнес-моделей для інноваційних підприємців.
Поруч з уточненням цілей і завдань Стратегії варто переглянути й метод її розробки. Останні, безумовно, мають бути інноваційними.
Винесення доопрацювання Стратегії на незалежний майданчик доречне також і з огляду на те, що саме аналітичні центри мають більшу гнучкість у діях, динамічно контактують з широким колом стейкхолдерів і мають змогу через відповідні аналітичні продукти включати положення Стратегії до порядку денного як інших бізнес-асоціацій, громадських організацій, медіа, так і суб’єктів політичного процесу, які згодом включатимуть їх до своїх програмних документів, дискурсу, а згодом і законодавства.
Український інститут майбутнього готовий стати майданчиком для публічного обговорення майбутнього Стратегії із бізнесом та іншими зацікавленими сторонами.
Експерти напрямку “Освіта” аналітичного центру “Український інститут майбутнього” Сергій Бабак, Микола Скиба
Матеріал вперше опублікований на сайті ЦензорНЕТ